היום שאחרי: השלכת הטמעת חדשנות פדגוגית-ארגונית בבתי ספר ניסויים על האפקטיביות הארגונית

מאז השקת תוכנית הניסויים, השתתפו בה כ-300 מוסדות חינוך ניסויים. בצילום: שרשרת דגלוני המוסדות, בכנס אגף המו״פ תשע״ו

מבוא

המאמר הינו תקציר של עבודת דוקטורט.

המחקר הנוכחי בחן ההשלכות של הטמעת החדשנות על האפקטיביות הבית ספרית בבתי ספר ניסויים (המתמקדים בפיתוח ויישום חדשנות חינוכית) לאחר תום חמש שנות ההטמעה. בהתבסס על מודלים תיאורטיים של תלות ושימור משאבים (Hobfoll, 1989;Vroom & Yetton, 1973 ), התמקדנו בבחינת ההשלכות על רמות פרט (דחק) ובית הספר (לכידות חברתית, קונפליקט רגשי, חדשנות ארגונית והתנהגות אזרחית ארגונית), וביצענו השוואה בין שלושה סוגי בתי ספר:

1. סיימו הניסוי(לאחר חמש שנים)
2. מצויים בתהליך הניסויי(עד השנה החמישית)
3. לא משתתפים בניסוי (קבוצת ביקורת).

בנוסף, נבחנה ההשפעה המתערבת של אקלים תומך חדשנות, 'מנהל צ'מפיון' (Champion leader) ורגשות המנהל ביחסו לבית הספר ומטרותיו בקשר הזה.

במדגם 75 בתי ספר: 23- ללא ניסוי, 25- בתהליך הניסוי ו- 27 לאחר ניסוי. נתונים נאספו ממורים ומנהלים כדי להימנע מהטיות הנובעות ממקור אחד.

הממצאים

ניתוחי השונות מציעים כי סוג בית הספר מנבא את האפקטיביות הארגונית: הבדלים נמצאו בין קבוצת הביקורת לבין שתי הקבוצות בתי הספר הניסויים: לא נמצאו הבדלים בין בתי ספר ניסויים המצויים בתהליך ( עד 5 שנים) לבין בתי ספר ניסויים שסיימו התהליך (לאחר 5 שנים). ואף אפקט האינטראקציה המשמעותי שנמצא בין סוג בית הספר לאקלים תומך חדשנות, מנהל צ'מפיון, רגשות המנהל ביחסו לבית הספר ומטרותיו (בנפרד) מחזק ממצאים אלה. כך, שלתרומת המשתנים המתערבים (בנפרד) יש השלכות חיוביות של המשך צמיחה בית ספרית גם לאחר סיום ההטמעה. עוד עולה כי תחת תנאים חיוניים של כל אחד מהמשתנים המתערבים, כלומר כאשר המנהל פועל 'כצ'מפיון'' (מגן ומטפח חדשנות) והאקלים הארגוני מעודד תהליכי חדשנות מתחזקת המוטיבציה לביצוע בקרב המורים ככלל. דבר התורם לשיפור האפקטיביות גם בבתי ספר הלא ניסויים.

התובנות

המחקר הנוכחי הוא חלוץ בתחומו, לראשונה נבחנה אמפירית האפקטיביות הארגונית של בתי ספר ניסויים לעומת בתי ספר שאינם ניסויים.

המחקר הרחיב הידע המושגי והאמפירי בתחום החדשנות והשלכותיה על האפקטיביות הבית ספרית. . ממצאי המחקר:

1. חדשנות העולה מן השטח: במערכת החינוך יש צורך בהמרת מדיניות סמכותית ואחידה של 'מלמעלה למטה' למדיניות פתוחה ודמוקרטית של 'מלמטה למעלה'.  נדרשת מדיניות המאפשרת למורים ומנהלים להשפיע על המתרחש בבית הספר שלהם בהלימה לצרכי קהילת בית הספר.פעולת גף ניסויים (*היום אגף מו״פ ניסויים ויוזמות)  הפועל לעודד בתי ספר לעסוק בחדשנות העולה מן השטח, מדגימה ומחזקת  את המדיניות של ״מלמטה למעלה״.
2. התרומה של אינטראקציות בין מורים: בתנאים ארגוניים המעודדים אינטראקציות הדדיות בין המורים מתחזקת האחדות והשייכות בקרב המורים, והדינאמיקה הקולקטיבית המתפתחת של תלות וחליפין מפחיתה בעלויות את המחיר הפסיכו- חברתי (רמות לחץ וקונפליקט נמוכות ורמות לכידות חברתית גבוהות) ומגבירה תוצרים ארגוניים (חדשנות גבוהה ומחוייבות ביצועית קולקטיבית גבוהה).
3. למנהל בית הספר יש תפקיד קריטי (סגנון מנהיגות ספיציפי והפגנת רגשות חיוביים) בהנעת שינויים בבית הספר בהצלחה
4. יש חשיבות רבה לנוכחותם של תנאים ספציפיים בסביבת העבודה ( חזון משותף, מכוונות משימתית, תמיכה בחדשנות וביטחון פסיכולוגי). תנאים אלה נחוצים מחד לנטרול סכנות הכרוכות בהטמעת תהליך אינטנסיבי, מתמשך ורווי מתחים כחדשנות- הקוראת תיגר על הנוח והקיים ובמקביל מטפחים קידום חדשנות פדגוגית וארגונית בבית הספר.